Le porte-parole d'une startup se choisit en fonction du sujet traité, pas de l'organigramme. Le CEO porte la trajectoire de l'entreprise et ses engagements, le CTO porte la crédibilité technique, la CMO porte la lecture du marché. Envoyer le mauvais interlocuteur ne produit pas seulement une interview moyenne : cela affaiblit le message et le messager.

C'est une décision que la plupart des startups prennent par défaut. Le CEO parle, parce que c'est le CEO. Ce réflexe fonctionne dans un cas sur deux et coûte cher dans l'autre. Voici la grille de décision, les trois situations qui n'admettent aucune délégation, et ce qui se prépare réellement avant une prise de parole.

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Ce qu'un porte-parole engage vraiment

Un porte-parole n'exprime pas son opinion : il engage l'entreprise. Tout ce qu'il dit devient une position officielle, citable indéfiniment, y compris hors du contexte où la phrase a été prononcée. C'est ce qui distingue une interview d'une conversation.

Cette distinction a une conséquence pratique que beaucoup de fondateurs découvrent trop tard. Une phrase prononcée en off, une estimation lancée de mémoire, une critique d'un concurrent formulée sur le ton de la plaisanterie : tout cela peut être publié, et le sera si c'est le passage le plus intéressant de l'échange.

Il faut aussi tenir compte de la mémoire des moteurs. Une déclaration reprise par plusieurs médias devient une source que les moteurs de réponse comme ChatGPT ou Perplexity peuvent citer des années plus tard, sans le contexte d'origine. Ce qu'un porte-parole dit aujourd'hui alimente la façon dont votre entreprise sera décrite demain.

Enfin, le porte-parole engage un principe que Linker applique systématiquement : c'est l'entreprise qui est le sujet de l'article, pas la personne qui parle. Le dirigeant est la voix qui rend la startup audible et crédible. Confondre les deux produit du personal branding, ce qui est un autre exercice, avec d'autres objectifs.

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CEO, CTO, CMO : qui prend la parole selon le sujet

Le principe de répartition est simple. Chaque profil porte ce qu'il est le seul à pouvoir garantir. Le CEO est le seul à pouvoir engager l'entreprise sur une trajectoire. Le CTO est le seul à pouvoir répondre à une contre-question technique sans se découvrir. La CMO est la seule à porter une lecture de marché sans que ce soit perçu comme une position commerciale.

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Deux précisions sur cette grille. D'abord, elle décrit qui porte le sujet, pas qui participe : une interview produit peut très bien associer le CTO et la CMO, à condition que les rôles soient clairs à l'avance. Ensuite, dans une startup de moins de vingt personnes, ces fonctions se recouvrent souvent. La grille reste utile parce qu'elle porte sur les registres de parole, pas sur les intitulés de poste.

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Faut-il un porte-parole unique ou plusieurs voix ?

Plusieurs voix, à condition qu'elles ne parlent pas des mêmes sujets. C'est le compromis qui fonctionne, et il résout une tension réelle entre deux logiques contradictoires.

La logique du porte-parole unique a un argument fort : la cohérence. Une seule voix, un seul discours, aucun risque de contradiction entre deux interviews. Elle a aussi un défaut structurel : elle crée une dépendance à une personne, plafonne le volume de prises de parole possible, et enferme l'entreprise dans un registre unique.

La logique multi-voix élargit la surface de couverture. Trois porte-parole permettent d'exister sur trois types de sujets, donc dans trois familles de médias. Son risque est la dissonance, quand deux dirigeants décrivent la stratégie différemment à quinze jours d'écart.

La règle praticable tient en une phrase : une voix par territoire, jamais deux voix sur le même territoire. Le CTO ne commente pas la stratégie de financement, le CEO ne s'aventure pas sur l'architecture technique. Chacun renvoie explicitement vers l'autre quand la question sort de son périmètre, ce qui est perçu comme une marque de sérieux et non comme une esquive.

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Les 3 cas où le CEO doit parler, sans exception

Trois situations n'admettent aucune délégation. Dans ces cas, envoyer quelqu'un d'autre est en soi un message, et il est mauvais.

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1. La levée de fonds

Une levée engage la trajectoire de l'entreprise, la relation avec des investisseurs et une promesse de croissance. Un journaliste qui couvre une levée cherche à comprendre où va l'entreprise et si la personne qui la dirige tient la route. C'est un jugement sur le CEO autant que sur le dossier. Nous détaillons cette séquence dans notre article sur les relations presse au moment d'une levée de fonds.

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2. La crise

Incident de sécurité, litige, difficulté sociale, défaillance produit : dans une situation de crise, l'absence du CEO est immédiatement lue comme une dérobade. Le niveau hiérarchique de la personne qui répond est interprété comme la mesure du sérieux accordé au problème.

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3. Le changement de cap stratégique

Pivot, arrêt d'une ligne de produit, plan de réduction d'effectifs, acquisition, changement de modèle économique. Ces annonces reviennent toutes à dire « ce que nous affirmions hier n'est plus vrai ». Seul le CEO peut assumer cet écart sans que l'entreprise paraisse flotter.

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Préparer un porte-parole : ce qui se travaille et ce qui ne s'improvise pas

La préparation d'une prise de parole se concentre sur quatre éléments, et aucun des quatre ne se règle dans les dix minutes qui précèdent l'interview.

Les messages clés. Deux ou trois idées que l'entreprise veut voir associées à son nom, formulées à l'avance dans des phrases courtes et citables. Un journaliste retient ce qui est formulé, pas ce qui est sous-entendu.

Les questions difficiles. Rentabilité, concurrence, départs, retards, chiffres qu'on ne veut pas donner. Elles arrivent presque toujours, et l'improvisation produit soit une phrase malheureuse, soit un blanc qui se remarque. Préparer ne veut pas dire réciter : cela veut dire avoir décidé à l'avance ce qu'on dit et ce qu'on ne dit pas.

La frontière du périmètre. Chaque porte-parole doit savoir sur quoi il renvoie vers un collègue. Cette limite se fixe avant, pas pendant.

Le format. Un échange téléphonique de vingt minutes, un plateau télé et un enregistrement podcast n'exigent pas la même préparation. Le direct notamment ne pardonne aucune approximation, comme nous le détaillons pour les passages en TV, radio et podcast.

Ce qui ne se travaille pas, en revanche, c'est la matière. Un porte-parole préparé sur un sujet qu'il ne maîtrise pas reste un porte-parole en difficulté : la préparation structure une expertise existante, elle ne la remplace pas. C'est précisément pourquoi le choix du bon interlocuteur précède la préparation, et non l'inverse.

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Les erreurs de porte-parole les plus fréquentes

• Faire parler le CEO sur tout, y compris sur des sujets techniques où il sera moins précis que son CTO. Le lecteur le perçoit, le journaliste aussi.
• Désigner un porte-parole qui n'a pas le temps. Un interlocuteur indisponible fait perdre des retombées déjà acquises. C'est l'une des erreurs classiques d'une campagne de relations presse.
• Laisser deux dirigeants commenter le même sujet sans alignement préalable.
• Confondre porte-parole et personal branding. Le premier sert l'entreprise, le second sert la personne. Les deux sont légitimes, mais ils ne se préparent pas de la même façon et ne visent pas les mêmes supports.

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Comment trancher dans votre cas

Posez-vous une seule question avant chaque prise de parole : quelle est la contre-question la plus difficile que le journaliste peut poser sur ce sujet, et qui est capable d'y répondre sans se découvrir ? La réponse désigne votre porte-parole, quel que soit son titre.

Si personne dans l'entreprise ne peut y répondre, ce n'est pas un problème de porte-parole : c'est que le sujet n'est pas encore mûr pour la presse.

Chez Linker, nous préparons les porte-parole des startups et scale-ups tech que nous accompagnons, en amont de chaque prise de parole et pas seulement avant les grandes échéances. Découvrez notre approche du media training.